לפני מספר שנים, כשעבדתי באחת מחברות הייעוץ הגדולות בארה"ב, הצטרפתי לקבוצת יועצים, כשהמטרה היתה לשפר תהליכים בגוף הייצורשל חברה תעשייתית בסדר גודל של כ 50 מליון דולר מכירות שנתיות.
בפגישת העבודה הראשונה בהשתתפות המנכ"ל, סמנכ"ל התפעול ומנהל הייצור הועלתה הדרישה להפחתת זמן הייצור בכ10%,עקב גידול ההזמנותוללא צורך בהגדלת המשאבים.
כאשר התחלנו לבדוק את המדידה בקו הייצור מסתבר שקיימים פרמטרים כגון Lead time,Just in time,Takt time
רוב המדידות התייחסו לפן הלוגיסטי הייצורי ומדידות של איכות כמעט ולא נמצאו למעט דיווחי תקלות .
החלטנו לבצע תהליך KAI-ZEN שהתפוקה אמורה להיות ירידה בזמן הייצור של כ15%,(יותר מהיעד שנתבקשנו לבצע).
בתהליך KAI-ZEN התברר שכאשר חלקים נזרקים לפח, מכונות מוחזרות לחברה מלקוחות עקב בעיות או בקו הייצור מתבצעת עבודה נוספת.
עקב תקלות בתחנה הקודמת כל הפרמטרים הללו לא נמדדים ,הפליאה היתה גדולה יותר כשהסתבר שסמנכ"ל התפעול והמנכ"ל,
לא היו מודעים לערך הכסף "שנזרק לפח",ללא בקרה וללא תוכנית לשיפור.
בגמר תהליך הKAI-ZEN ולאחר הצגת ההישגים(הורדנו את זמן הייצור בכ12%).
הוחלט שחברתנו תגיע בעוד מספר חודשים לביצוע תהליך שיפור,כשהפוקוס יהיה הקטנת "עלויות אי איכות".
לכשהתחלנו סמנכ"ל התפעול ואנכי לעבוד בנושא הנ"ל נשאלתי מהיכן בעצם אנחנו יכולים לקבל נתונים בנושאי האי איכות בפועל,
עניתי לו שהמקומות המרכזיים שנותנים אנדקציה לאי איכות במוצרי החברה הם:
- החזרת המוצר עלידי הלקוח מפאת חוסר שביעות רצון בגין בעיות איכות ואי התאמה לדרישותיו.
- תלונה על איכות גרועה של המוצר או השירות,דרישת הלקוח שינוי ושיפור המוצר או בשירות שקיבל.
- תלונת הלקוח על איכות גרועה של מוצר או שירות למרות אי דרישת הלקוח לשינוי או תיקון המצב הקיים-יש צורך בתשומת לב.
- סקרי לקוחות שנעשים לאחר הספקת המוצר או השרות מאפשרים הבנה לגבי טיב השירות המוצר לשביעות רצון הלקוח. במהלך החודשים הבאים, בקשתי מסמנכ"ל התפעול להתחיל למדוד מספר פרמטרים :
- עלויות איכות הקשורות בייצור(עבודות חוזרות,פסולים ועוד..)
- עלויות איכות הקשורות לאחר הוצאת המכונות(מדדים של השרות MTBF ועוד..)
- עלויות איכות הקשורות בהנדסה(ECO ועוד..)
- עלויות איכות עקיפות (פגיעות בשינוע , אחסנה ועוד)... - החלטתי להתעלם בפרויקט זה מעלויות אי איכות בפיתוח, מאחר והמוצר היה אחרי גמר פיתוח כ3 שנים. לאחר שהיו בידינו מדידות של עלויות האי איכות נכנסנו לעובי הקורה וניתחנו פארטו את הבעיות.
סה"כ תהליך הניתוח והבנת הבעיות המרכזיות ערך כחודשיים. לאחר שלב זיהוי הבעיות הפעלנו צוותי שיפור לפי הנושאים כשהמובילים בצוותים היו ממחלקות הייצור,השירות,הנדסה והלוגיסטיקה.
סה"כ הצוותים עבדו כ 6 חודשים ברזולוציה שבועית,לאחר מכן עברו לעבוד ברזולוציה חודשית.
התוצאות:
לאחר המדידות שבוצעו בחברה הסתבר שעלויות אי איכות השנתיות היו כ12% מהמכירות, דהיינו כ6 מליון דולר.
לאחר 4 שנות יישום בהתהליך שהטמענו עלויות אי איכות ירדו ב45% ,דהיינו כ3 מליון דולר ..
סה"כ רווח נקי לחברה 3 מליון דולר שנתי. השורה התחתונה - הזהב האמיתי של החברות נמצא בעלויות האי-איכות, צריך רק לדעת לחפש ולמצוא. להלן מספר נתונים מייצגים מחברות עולמיות בנושא הקטנת עלויות אי איכות מתוך כתבת תחקיר של Ecole Polytechnique de Montréal
Base for CoQ calculation
Industy
COMPAY
CoQ reduce by 54$ million in first year
% of sale revenue
Service Business
US marketing Group of Xerox use
CoQreduced 35.8% to 18.1% in 4 yeBar
Workforce reduced by 25% in 18
months
Output increased by 25% in 18 monts % of factory turnover electronics Philips Power Semiconductor Business Group UK CoQ reduced from 13.5% to 3.7% in 8 year
The cost of factory failares
reduced by 96% %to cost sales air conditioning and refrigeration York International uk
בפגישת העבודה הראשונה בהשתתפות המנכ"ל, סמנכ"ל התפעול ומנהל הייצור הועלתה הדרישה להפחתת זמן הייצור בכ10%,עקב גידול ההזמנותוללא צורך בהגדלת המשאבים.
כאשר התחלנו לבדוק את המדידה בקו הייצור מסתבר שקיימים פרמטרים כגון Lead time,Just in time,Takt time
רוב המדידות התייחסו לפן הלוגיסטי הייצורי ומדידות של איכות כמעט ולא נמצאו למעט דיווחי תקלות .
החלטנו לבצע תהליך KAI-ZEN שהתפוקה אמורה להיות ירידה בזמן הייצור של כ15%,(יותר מהיעד שנתבקשנו לבצע).
בתהליך KAI-ZEN התברר שכאשר חלקים נזרקים לפח, מכונות מוחזרות לחברה מלקוחות עקב בעיות או בקו הייצור מתבצעת עבודה נוספת.
עקב תקלות בתחנה הקודמת כל הפרמטרים הללו לא נמדדים ,הפליאה היתה גדולה יותר כשהסתבר שסמנכ"ל התפעול והמנכ"ל,
לא היו מודעים לערך הכסף "שנזרק לפח",ללא בקרה וללא תוכנית לשיפור.
בגמר תהליך הKAI-ZEN ולאחר הצגת ההישגים(הורדנו את זמן הייצור בכ12%).
הוחלט שחברתנו תגיע בעוד מספר חודשים לביצוע תהליך שיפור,כשהפוקוס יהיה הקטנת "עלויות אי איכות".
לכשהתחלנו סמנכ"ל התפעול ואנכי לעבוד בנושא הנ"ל נשאלתי מהיכן בעצם אנחנו יכולים לקבל נתונים בנושאי האי איכות בפועל,
עניתי לו שהמקומות המרכזיים שנותנים אנדקציה לאי איכות במוצרי החברה הם:
- החזרת המוצר עלידי הלקוח מפאת חוסר שביעות רצון בגין בעיות איכות ואי התאמה לדרישותיו.
- תלונה על איכות גרועה של המוצר או השירות,דרישת הלקוח שינוי ושיפור המוצר או בשירות שקיבל.
- תלונת הלקוח על איכות גרועה של מוצר או שירות למרות אי דרישת הלקוח לשינוי או תיקון המצב הקיים-יש צורך בתשומת לב.
- סקרי לקוחות שנעשים לאחר הספקת המוצר או השרות מאפשרים הבנה לגבי טיב השירות המוצר לשביעות רצון הלקוח. במהלך החודשים הבאים, בקשתי מסמנכ"ל התפעול להתחיל למדוד מספר פרמטרים :
- עלויות איכות הקשורות בייצור(עבודות חוזרות,פסולים ועוד..)
- עלויות איכות הקשורות לאחר הוצאת המכונות(מדדים של השרות MTBF ועוד..)
- עלויות איכות הקשורות בהנדסה(ECO ועוד..)
- עלויות איכות עקיפות (פגיעות בשינוע , אחסנה ועוד)... - החלטתי להתעלם בפרויקט זה מעלויות אי איכות בפיתוח, מאחר והמוצר היה אחרי גמר פיתוח כ3 שנים. לאחר שהיו בידינו מדידות של עלויות האי איכות נכנסנו לעובי הקורה וניתחנו פארטו את הבעיות.
סה"כ תהליך הניתוח והבנת הבעיות המרכזיות ערך כחודשיים. לאחר שלב זיהוי הבעיות הפעלנו צוותי שיפור לפי הנושאים כשהמובילים בצוותים היו ממחלקות הייצור,השירות,הנדסה והלוגיסטיקה.
סה"כ הצוותים עבדו כ 6 חודשים ברזולוציה שבועית,לאחר מכן עברו לעבוד ברזולוציה חודשית.
התוצאות:
לאחר המדידות שבוצעו בחברה הסתבר שעלויות אי איכות השנתיות היו כ12% מהמכירות, דהיינו כ6 מליון דולר.
לאחר 4 שנות יישום בהתהליך שהטמענו עלויות אי איכות ירדו ב45% ,דהיינו כ3 מליון דולר ..
סה"כ רווח נקי לחברה 3 מליון דולר שנתי. השורה התחתונה - הזהב האמיתי של החברות נמצא בעלויות האי-איכות, צריך רק לדעת לחפש ולמצוא. להלן מספר נתונים מייצגים מחברות עולמיות בנושא הקטנת עלויות אי איכות מתוך כתבת תחקיר של Ecole Polytechnique de Montréal
Base for CoQ calculation
Industy
COMPAY
CoQ reduce by 54$ million in first year
% of sale revenue
Service Business
US marketing Group of Xerox use
CoQreduced 35.8% to 18.1% in 4 yeBar
Workforce reduced by 25% in 18
months
Output increased by 25% in 18 monts % of factory turnover electronics Philips Power Semiconductor Business Group UK CoQ reduced from 13.5% to 3.7% in 8 year
The cost of factory failares
reduced by 96% %to cost sales air conditioning and refrigeration York International uk
משה הרצמן CQM-מנכ"ל Flyweel בית האיכות הישראלי. www.flywheel.co.il
